8 CIRI PERUSAHAAN HEBAT

McKINSEY & Co., sebuah perusahaan konsultan manajemen Amerika, telah melakukan penelitian terhadap berbagai praktek manajemen di 37 perusahaan yang sering dianggap sebagai teladan dalam hal operasi perusahaan yang baik. Penelitian menunjukkan, semua perusahaan tersebut memiliki delapan atribut yang serupa. 

• Keinginan bertindak.

• Susunan staf yang kecil dan sederhana bentuknya.

• Kontak terus-menerus dengan para nasabah.

• Perbaikan produktivitas melalui orang banyak.

• Otonomi operasional untuk menggalakkan kewiraswastaan.

• Mengutamakan satu nilai bisnis yang pokok.

• Mengkhususkan diri pada bidang yang mereka kuasai dengan baik.

• Kontrol longgar-ketat secara serentak.

Studi yang dilakukan McKinsey terpusat pada 10 perusahaan yang dikelola dengan baik International Business Machines, Te¬xas Instruments, Hewlett-Packard, 3M, Digital Equipment, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Me Donald’s, Dana, dan Emer¬son Electric. Kelihatannya, tidak ada persamaan di antara perusahaan-perusahaan itu. Tidak ada persamaan dalam jenis produksi: lima di antaranya beroperasi dalam teknologi tinggi, sebuah dalam barang-barang ke-masan, sebuah membuat produk medis, sebuah mengelola restoran hidangan cepat (fastfood), dan dua perusahaan memproduksi alat-alat listrik dan mesin.

Tetapi masing-masing adalah operator sederhana, bukan holding-company atau konglomerat. Walaupun tidak setiap rencana mencapai sukses, dalam pengelolaan sehari-harinya perusahaan-perusahaan tersebut jauh lebih sering sukses daripada gagal. Dan mereka sukses karena manajemen mereka hampir-hampir secara naluriah patuh pada kedelapan atribut itu.

Keinginan bertindak. Dalam tiap perusahaan itu, instruksi utama ialah lakukan, atur, dan coba. Mereka menghindari kecenderungan menganalisa dan mempersoalkan sesuatu produk secara berlarut-larut. Dan mereka menghindari prosedur yang berbelit-belit untuk mengembangkan gagasan baru. Berbagai eksperimen yang sifatnya terbatas banyak dilakukan.

Sikap manajemen adalah “dapatkan data, lakukan, dan kemudian sesuaikan”. Mereka bukannya menunggu sampai tersusun rencana menyeluruh yang sempurna. Perusahaan-perusahaan tersebut cenderung mengerjakan sesuatu yang sederhana daripada menjadi pencipta, dan cenderung membuat langkah-langkah maju kecil daripada menyusun konsep baru yang besar. Manajemen menggalakkan rencana bisnis yang rumit dan berlarut-larut untuk proyek-proyek baru. .

Untuk menjamin bahwa mereka mencapai hasil, perusahaan-perusahaan tersebut menetapkan hanya beberapa sasaran yang jelas bagi para manajer. Misalnya di Texas Instruments Inc., sasarannya biasanya berupa sebuah tanggal yang ditetapkan untuk mulai mengoperasikan sebuah pabrik, atau menetapkan sejumlah petugas dari bagian Sales untuk menemui nasabah di pasaran baru.

Perusahaan-perusahaan itu telah belajar untuk cepat-cepat memusatkan perhatian pada problem yang dihadapi. Salah satu cara adalah dengan mengangkat satu orang yang bertanggung jawab untuk satu problem yang dihadapi perusahaan. Orang ini mempunyai wewenang menolak atau mengabaikan otonomi tiap divisi perusahaan.

Cara lain adalah dengan membentuk sa-tuan tugas untuk masalah yang tidak biasa, yang mempunyai wewenang mengatasi masalah dan bukan untuk mengajukan laporan atau kertas kerja. Di Digital Equipment, Texas Instruments, Hewlett-Packard, dan 3M, satuan-satuan tugas mempunyai masa kerja yang singkat sekali, dan jarang melebihi 90 had. Seorang eksekutif Digital Equipment mengatakan: “Kalau ada problem besar di sini, kami memanggil 10 pejabat senior dan mengurung mereka di satu ruang selama seminggu. Mereka menemukan cara mengatasinya dan kemudian melaksanakannya.” Semua anggota adalah sukarelawan dan mereka umumnya manajer-manajer senior, bukan tenaga junior yang diperintah-perintah.

Bentuk sederhana dan staf kecil. Walau-piin kesepuluh perusahaan ini cukup besar yang terkecil, yaitu McDonald’s mempunyai nilai penjualan lebih dari 1,9 milyar dollar semuanya disusun dengan pedoman “small is beautiful”. Aktifitas diusahakan tetap ada dalam kelompok kecil yang dapat dikendalikan.

Staf juga diusahakan agar tetap kecil untuk mengelakkan kemacetan birokrasi. Perusahaan Dana yang nilainya $ 3 milyar dikelola oleh kurang dari 100 orang. Digital Equipment dan Emerson juga terkenal karena jumlah stafnya yang kecil.

Dekat dengan nasabah. Perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan baik adalah perusahaan yang tertarik pada langganan bukan pada teknologi, produk, atau strategi. Kontak terus-menerus dengan nasabah memberikan ancar-ancar yang berguna untuk mengarahkan usaha perusahaan. Seorang eksekutif mengatakan: “Di mana Anda mulai? Bukan dengan mempelajari riset pasaran yang abstrak. Anda mulai dengan menanyai nasabah.”

Di IBM dan Digital Equipment, kalangan manajemen tertinggi sekurang-kurangnya menggunakan waktu 30 hari dalam setahun untuk mengadakan pertukaran pikiran dengan nasabah-nasabah terkemuka. Sebuah perusahaan lainnya menggunakan 12% dari anggaran pembangunan dan risetnya untuk mengirimkan para ahli teknik dan ilmiawan untuk bertemu dengan nasabah.

Perbaikan produktivitas via konsensus. Salah satu cara meningkatkan produktivitas adalah memasang peralatan baru. Tetapi me-tode lainnya sering dilupakan. Produktivitas dapat ditingkatkan dengan memberi motivasi dan dorongan kepada para pegawai. Salah satu jalan adalah dengan memberikan otonomi. Di Texas Instruments, team-team dalam tiap bagian di pabrik menetapkan produksi sendiri.

Hampir semua perusahaan ini menggunakan “cara yang klise” tetapi efektif untuk menyatakan penghargaan kepada pekerja. Lencana dan medali merupakan tanda pengakuan terhadap keberhasilan program. Team-team produksi yang sukses besar di Texas Instruments diundang untuk menjelaskan sukses mereka kepada Dewan Direksi sebagai pengakuan atas kesuksesan itu. Yang terpenting lagi, pengakuan itu tidak pernah hanya diberikan dalam bentuk hadiah uang.

Otonomi untuk merangsang kewiraswastaan. Sebuah perusahaan tidak dapat menggalakkan kewiraswastaan kalau para manajernya dibatasi dengan ketat, sehingga tidak dapat mengambil keputusan. Perusahaan-peru¬sahaan yang dikelola dengan baik memberikan wewenang kepada manajer untuk bertindak sebagai wiraswasta. Manajer-manajer bebas untuk membuat keputusan sendiri. Hasilnya, manajer-manajer ini mampu mengembangkan berbagai program yang hebat.

Hampir semua perusahaan tersebut berusaha untuk menempatkan tanggung jawab produk-produk baru pada masing-masing divisi yang memeloporinya. Seorang manajer tampaknya akan lebih diakui kesuksesannya dan mungkin mendapat promosi kalau dia berhasil menampilkan produk baru yang menonjol dari divisinya untuk memungkinkan divisi itu berdikari daripada semata-mata membiarkan bagiannya tumbuh menjadi terlampau besar. 

Mungkin yang terpenting, di perusahaan-perusahaan tersebut para wiraswasta bukan saja didorong tetapi juga dihormati di semua tingkat staf. Prinsip operasi di perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan baik itu ialah melakukan satu demi satu dengan baik. Di IBM yang diutamakan adalah pelayanan nasabah. Di Dana, peningkatan produktivitas. Di 3M dan Hewlett-Packard pengembangan produk. Di Procter & Gamble kualitas produk; dan di McDonald’s juga pelayanan nasabah kualitas, bersih, dan bermutu.

Prioritas pada nilai bisnis terpenting. Di se-mua perusahaan ini, nilai-nilai dikejar dengan semangat yang hampir-hampir fanatik oleh para eksekutif. Di Dana, misalnya, terus-menerus diajarkan tentang perlunya menekankan biaya dan meningkatkan produktivitas dan perusahaan tersebut menduakalikan produktivitasnya dalam tujuh tahun. Sampai saat-saat menjelang pensiun, Thomas Watson Jr dari IBM tak jemu-jemunya menulis memo kepada stafnya mengenai pentingnya kunjungan kepada nasabah bahkan menekankan pentingnya pakaian yang pantas ketika berkunjung itu.

Bekas Ketua Dewan Direksi Texas Instruments, Patrick Haggerty, membiasakan diri singgah di laboratorium pengembangan dalam perjalanannya pulang setiap malam ketika ia masih berdiam di Dallas. Dan di sebuah perusa¬haan lain, di mana posisi kompetitif merupakan pusat perhatian, seorang manajer divisi menulis 700 memo kepada bawahannya dalam satu tahun menganalisa saingan-saingan. Pikiran yang terpusat pada satu hal itu saja telah menjadi kultur bagi perusahaan-perusahaan tersebut.

Berpegang teguh pada apa yang mereka kuasai. Robert W. Johnson, bekas Ketua Dewan Direksi Johnson & Johnson, mengata-kan begini: “Jangan sekali-kali melakukan bisnis yang Anda tidak ketahui bagaimana melaksanakannya.” Edward G. Harness yang bekerja di Procter & Gamble mengatakan: “Perusahaan ini tidak pernah meninggalkan pangkalannya.” Semua perusahaan yang ses itu mengetahui apa kekuatan masing-masing pemasaran, kontak dengan konsumen, pembaharuan produk baru, perpabrikan yang murah biaya dan kemudian mengem-bangkan kekuatan itu. Mereka menolak godaan untuk bergerak dalam bidang baru yang kelihatannya menarik, tetapi membutuhkan ketrampilan yang tidak mereka punyai.

Kontrol longgar-ketat secara serentak. Kedengarannya memang kontradiktif, tapi sebenarnya tidak. Perusahaan-perusahaan yang sukses itu mengontrol sejumlah variabel secara ketat, namun bersikap luwes dan longgar dalam hal lain, 3M menggunakan hasil penjualan setelah pajak dan jumlah pegawai sebagai ukuran untuk kontrol. Namun dalam operasi sehari-hari, manajemen mendapat banyak kelonggaran. Ketika McPherson menjadi Dirut Dana, ia menyingkirkan semua buku pedoman kebijaksanaan perusa-haan dan menggantikannya dengan statemen falasafah dan sistem kontrol sebanyak satu halaman yang menetapkan bahwa tiap divisi setiap hari harus membuat laporan ten-tang biaya yang dikeluarkan dan penghasilan yang diperoleh.

Dengan berpegang teguh pada kedelapan atribut itu, perusahaan-perusahaan yang sukses itu telah mencapai lebih dari pertumbuhan rata-rata. Mengabaikan semua ini mung-kin berarti bahwa perusahaan secara berangsur-angsur akan kehilangan vitalitasnya, pertumbuhannya menjadi kerdil, dan daya saingnya lenyap.

Sumber : Majalah Eksekutif Edisi Tengah Tahun 1985